缺陷管理案例分析（热门19篇）

2024-08-25 22:56:29 文章来源：文帮主编辑整理：小编阅读：次

在写作中，范本可以为我们提供灵感和思路，帮助我们更好地表达自己的观点和思考。以下是小编为大家整理的一些范文范本，希望能为大家提供一些写作素材和借鉴。

薪酬管理案例分析

公司的规章制度不完善。确切的说，应该是公司规章制度中的“岗位职责”一项不完善。

建议你完善“岗位职责”。

具体流程:开会(全体人员)--说明问题--全体发表意见、建议和问题处理办法--整理最佳人事调配方案(最好在现状的基础上不大变)--培训(简短思想激励、引导。强调内部团结、协作、力量)。

另:在会议之前，首先主任心里应该有个人事调配的大致构思。

薪酬管理案例分析

微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。

这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限(不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语)，现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变(各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小)。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

薪酬管理案例分析

hr分享自己公司的薪酬管理架构是如何制定的吧。

基本工资是固定的。

上海百特医疗用品有限公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。这是为了保证一线员工队伍的稳定。

而对于office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关;尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资(通常称奖金)，另外就是津贴和年度、季度奖金。对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分hr无法给定，这需要看个人今后的表现。但是，基本工资是能定下来的。我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。

对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由hr按照公司薪酬设计来定的。例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。就拿我的职位来说，c&bspecialist(薪资福利专员)是属于professional层次，拿的就是professional层次的基本工资。至于背景，包括个人的工作经验、个人能力等方面，每个方面所占的比重有所不同。具体制定时，百特会参照市场专业的薪酬报告，而且每年都会做一定的调整。调整通常都是走高的，极少有下调的。

有极个别职位，因为特别重要，或者这方面的人才在市场上很稀缺，公司会在薪酬上给予一定的倾斜。为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定，这些职位非常少。

堤内损失堤外补。

上海绿力保健品科技有限公司作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系，每个岗位都有相对应的薪酬。

所谓的职级，就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次，每个层次有不同的薪酬。你来应聘，应聘的是哪个职级，就拿哪个职级的薪水。做主管的自然比一般员工拿的多，做经理的自然比主管拿的多。但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。因为除了纵坐标外，还有一条横坐标做参考，那就是你所处的职能部门。不同的职能部门，对公司的重要性不同，薪酬自然也不一样。比如，会计、文员和销售，对应的职能部门分别是财务、行政和销售，即使处于同一职级，基本薪酬也会有区别。除了根据岗位(职级以及职能)在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外，个人的背景也会影响到你的薪酬。这里我说的都是薪酬里比较固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是奖金。这是完全根据个人业绩来的。

hr可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬，但奖金的主动权就掌握在你自己手中。奖金是根据个人的绩效来的，hr能定标准、定系数，却不能预先定你在考核中的分数。

payfor3p。

上海电气电站集团都有自己的一套薪酬体系，或者请咨询公司设计，或者由hr部门设计。上海电气电站集团目前采用的是国际通用的，比较先进的一套薪酬设计payfor3p.3p分别代表position(职位)、person(个人)、performance(绩效)。这3个p就是集团确定员工该拿多少的基本标准。

当应聘者和hr谈薪酬的时候，我们能确定的只是payforpositionandpayforperson，至于performance只能暂且撇开。首先是针对应聘岗位有一个基本的薪酬范围。公司会对每个岗位进行评估，确定岗级，每个岗级都有一个基本的薪酬区间。如1000-1500元是同一岗位可以拿到的基本薪酬范围，那么你应聘这个岗位，获得的基本工资就在1000-1500，至于究竟是拿1000还是1200，还是1500就看个人情况了。

下一步就是payforperson.这里的person主要指个人背景，如学历、技能、工作经验等。通过面试，公司会对应聘者具备的能力进行评估，打分，判断他究竟处于区间的哪个部分。假如，应聘者具备特殊能力，或者在某一方面的技术特别出色等等，都可以加分，使你往区间的上部分移。

给我一个高薪的理由先。

环球实业科技控股有限公司对于员工的薪酬设计基于3个方面，一是内部标准，二是市场行情，三是实际能力。内部标准，即整个公司的薪酬体系，应聘的职位决定了基本工资。

basic的薪酬与职务、职级挂钩。每个公司在设计薪酬时，都会先进行岗位分析，而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。换句话说，这个岗位值多少就给多少。

而个人因素就体现在第三点实际能力部分。市场行情这一点就无需多言了。

判断个人能力，环球会从多方面考虑。首先是面试时的表现，它显示了应聘者在领导力、影响力或者技术等方面是否具备特长。其次是过去的工作经历：不但要看你究竟做到了什么职位，还得看过去公司的规模，你具体负责的项目大小、难易等等因素。最后，公司也会参考你前一份工作的薪水。it企业人才需求大且多变，定薪酬比一般企业要灵活得多。像环球实业提供的是网上支付的交易平台，服务于电子商务，业务很新，所以合适的优秀的人才也比较少。如果应聘者确实是人才，环球完全可以突破原有薪酬设计给予高薪。学历背景、职位背景都不是问题。一般情况下，基本薪水随学历的提升而提升;但不排除大专生拿的比本科生多，如果你过去的经历特别有说服力，破例的前提是确实有能力，能为公司做出业绩。

变革管理案例分析

供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。

收购ibmpc业务后，怎样将ibm的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来?联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。

从联想的`案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。

管理案例分析

1、贾厂长为何会作出案例中的决定运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式答该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时由于没有很好地调查研究没有了解工人为什么会出现早退的现象就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2即开明权威式的领导方式。

应彻底改造女澡堂。这样就扫清了新规定执行的障碍。

7、王震业现象课本p122。

2、王厂长上任后该厂是按c划分部门的。a产品b工艺流程c职能d行业。

3、通过分析本案例你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为。

a。a.5层39人b4层68人c3层59人d6层48人。

c.协商的民主领导d.参与的民主领导2.发生这种事件的主要原因在于da.没有充分注意非正式组织的破坏作用b.中国的国有企业职工被惯坏了c..职工的要求太高没有看清以后的后果d.组织内的沟通不充分3.发生这种事件说明ca.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.b.所谓民主选举根本没有必要c.企业上级部门在没有充分了解情况下就采用选举方法是错误的d.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做ca.与案例中的做法相同让他到机关做行政工作b.召开全体职工大会对青年职工的作法进行批评并采取断然措施任命王厂长继续做厂长c.重新任命王为厂长给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.d.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务则下岗自谋出路.5.如果你是王展志并继续担任厂长你应当采取什么样的行动ada.建立青年职工委员会负责收集和解决青年职工的生活和工作问题b.放松工作的严格要求以博得青年职工的好感c.要经常利用业余时间采用娱乐形式和青年职工进行交往.d.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人案例分析内容与要求启发思考要点1管理者与领导者的联系与区别2企业领导者如何发挥领导职权3领6导者应付危机的能力本案例的分析路径1管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。2领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力影响下属接受你的指挥。3领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

9、摩托罗拉的员工培训复习指导p17。

饭一有可能就表扬他的工作甚至还同他的儿子保持联络。

薪酬管理案例分析

任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：

(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;。

(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;。

(3)薪酬体系如何实施。

海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引人才，留住人才。

海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工素质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中，尔始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划，运用海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则，适应薪酬与人力资源其他活动。海尔以“挑战满足感、经营自我、挑战自我”为人力资源得开发机制，海尔将企业认为内外两个市场，共同激励着员工不断创新，成为企业动力。

海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施，通过海尔得日日清，不断催促员工做好工作，提高效率，不断自我完善，一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原则，将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。

海尔严格得管理制度，虽促进加快了企业得发展，实现国际化得战略目标，但同时缺乏了对员工关怀，有资本家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门，即是海尔为了“节约成本，缩减开支”，海尔公司2009来大规模裁员，为了不赔偿经济补偿金，公司领导想尽一切办法，以外包，转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成，会结合海尔青岛法律办，利用普通员工对法律知识得欠缺，编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗，甚至于领导们商议好各种圈套，逼员工往里跳。(青岛领导给各个城市经理开会说：这就是裁人，想赔钱不可能，出事有公司呢!)海尔作为中国和国际著名企业，所做所为和自己的身份极为不相称!此事不知真假，但绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。

海尔企业为实现自己得效率目标，虽依据市场支付薪酬，却对内外聘员工有着极大的差别对待，运用公关实力，与法律打擦边球，侵犯劳动者权益。

海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点，但缺乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏，机械化严重。不过压力才能产生动力，或许这是海尔服务比其他品牌好得原因之一。海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上，能够保证员工管理与企业发展基本同步，同时，海尔的日日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力工资，可以挖掘员工潜能，增强员工自我完善意识，推进企业发展，具有战略导向性。

薪酬管理案例分析

元旦刚过，春节将至，又到hr神经紧张时。岁末年初正是中国传统的调薪和发放年终奖金的时间，如果调薪和奖金方案不合理，会造成人心不稳，甚至人才流失。底，来自中国中华英才网的一份报告指出，47%的受访者表示，“在加薪受到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会”。

虽然人们时常把职业发展需要或是价值观不合等作为离职的理由，但很多时候“钱”是重要原因。华信惠悦顾问公司与人力资源协会worldatwork的联合调查发现，员工和企业对这个问题的看法并不一致。在调查中，有71%的最佳员工认为薪酬是他们离职的三大原因之一，而更多的雇主却认为这些员工更可能因为升职或是职业发展的原因离开。

实际上，问题并不在于是否年底是否调薪或发放薪水，也不在于钱的多寡。并不是所有的企业都遵循这一传统。在以薪水和福利双高而著称的欧洲，只有合同条约中写明该项内容的企业才会调薪和发放奖金。可见，年底是否调薪和发放奖金并不是造成春季跳槽的必要条件。

把这些问题都思考清楚，hr才能提出既能让管理层放心，又能让员工舒心的方案。而一个好的方案通常会有以下三个特点。

用公平说服人。

有时候经理人会口头承诺丰厚的年终奖以期激励员工。当承诺无法兑现，或是分配不当时，问题就会出现。将年终调薪和发放奖金当做单纯的激励手段不是明智的做法。管理大师弗雷德里克·赫茨伯格认为金钱并不是真正能驱动员工追求成功的因素。

而不公平或者不适当的金钱激励则会带来反效果。斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里·普费弗发现，人们大多认为个人奖励通常取决于与上司关系的好坏，而非工作业绩。提供个人奖励并不一定会改善绩效，反而可能破坏团队协作。

成熟的企业通常会把年底调薪和发放奖金的事宜清楚写入劳动合同中。员工非常清楚在怎样的前提下，可以调薪或获得奖金以及金额的多寡。不过，前提是必须要有公平的评估体系。飞利浦公司在发放年终奖时，由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责评估。评估过程包括员工自评，主管评价，以及部门经理和人力资源部的沟通，最后由经理评估委员综合各方意见做出最后评定。这种做法意在尽量避免人为因素的影响，保证结果的公平。

用细节打动人。

关注细节能帮助hr达到事半功倍的目的。在调薪和发放奖金时，如果能够注意时间、方式和合理避税等问题，就很容易获得员工认可。

有时候，企业发放了丰厚的年终奖，员工却抱怨连连。为什么?因为奖金虽丰厚，税金也不少。例如，按照中国颁布的《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定的新计算方法，当纳税人取得的全年一次性奖金超过同档税率临界点时，就会出现了企业支出奖金总额增加，而个人取得的实际收入反而减少的现象。为了企业省事儿而没有帮助员工合理避税，会让员工感到企业并不那么关心员工的利益得失。

时间也是个问题。调薪最好是能在1月生效，因为这通常关系到下一年员工年终双薪或是奖金的评定问题。发奖金也不要踩着点儿，一定要在春节假期前两天才发，或者是没有固定发放时间。如果这样，那一整个月里，员工想的通常会是“什么时候才发奖金”的问题，而不是工作。

用体贴留住人。

员工忠诚度高是日本企业的特点。他们的领导人，如松下幸之助，非常善于表达对员工的体贴。比如，记得员工的生日，并亲手送上礼物等。在年终奖的发放上，日本企业的做法也非常贴心。除了以3至6个月的薪水作为年终奖，企业还会在年底或第二年中给员工家属发放奖金，以感谢他们对于员工工作的支持。“拉拢”员工家属的好处在于，如果员工想跳槽，至少家人会是有力的阻力。

ibm的体贴在于区别对待。在ibm，员工年终奖金与公司业绩和个人绩效挂钩，但是不同等级的员工，两者的比例不同。高级员工的年终奖，风险性收入比例较大，而基层员工的年终奖的评定则更注重个人绩效。

公平、细致和贴心的方案，能够帮助企业与员工建立互相信任的关系。这种关系一旦建立起来，形成“同舟共济”的氛围，即使是企业遇到困难无法在年底调薪或发奖金，员工也能够接受。怡安咨询顾问公司(aonconsulting)的“忠诚度研究所”高级副总裁及主任大卫·斯奈德认为，建立信任关系之后，员工会在工作中寻找更多其他意义，他们“更关注的是，工作到何种程度才能够满足自己内心的需要，比如家庭和社会价值”。

薪酬管理案例分析

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务。

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利。

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，也要增效。

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。

这是什么逻辑呢?其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

班组管理案例分析

xxx成立于2008年，现班组成员11人。其中老员工3人，13年入职员工5人，18年入职员工1人，20年入职员工2人。

三、

具体问题描述。

班组存在各级岗位人员技能水平停留在当前岗位，当出现紧急情况或者缺少人手，需要低岗位人员帮助从事高岗位工作时，低岗位人员无法胜任。具体表现为巡检长未能掌握盘上机组启停及办理工作票、审核工作票能力。巡检岗位未能了解盘上机组的一些常规操作，在需要时不能辅助操作，在事故处理时无法建立系统性概念。

四、解决问题的思路和方法。

经过班组一段时间的摸索和。

总结。

发现了问题的根源为以下四个方面：

1.各岗位人员被日常的一些琐碎工作所累没能在班中抽出时间跟随盘上学习。

2.部分员工思维固化，觉得做好自己的本职工作即可，缺少学习动力。

3.传帮带工作成效不高。

4.缺少有效的集中学习知识时间。

5.大家解决现场问题的思维比较单一，仅仅依靠经验，未能有效总结和掌握解决问题的分析技巧。

根据以上问题，班组认真讨论后达成一致意见。要重视班组集中学习，倡导终身学习，随学随记，积极开展班组培训活动，经常性组织学习理论和业务技术知识，培养学习型班组氛围。同时将pdca循环、qc等工具引入班组日常问题分析环节，让大家能够掌握更多解决问题的思路和技巧。

五、解决问题的实践过程描述。

班组主要采取了以下解决问题的办法：

1.实行“错峰”学习，比如#1机组启动，由#2机组巡检负责就地启动工作，#1机组巡检协助#1机组操作员进行盘上操作。

2.将琐碎的工作进行分类汇总，集中统一安排，提高工作效率，节省出来的时间用于传帮带。

教学。

和学习。

3.有效利用学习班时间进行集中学习和头脑风暴。不再只是高岗位的人员进行授课，也要求低岗位人员进行授课，并在课后及时进行课程评价。

4.由公司内部兼职讲师为大家讲授授课技巧，提高课程的趣味性和有效性，避免了技术课程的枯燥，也带动了大家听讲的积极性，参与到课程中。

5.班组新进员工的师带徒培训增加日常培训监督手段，要求提供日常培训的证据，师傅要向徒弟出卷子并评分。

6.经过班组考核评估，对达到相应水平的低岗位人员创造条件安排机组启停操作等实践机会，由高岗位人员做好监护工作。

六、效果分析和经验总结。

经过半年来的实践，成效显著。班组在部门岗位竞聘中，升岗人次。有2名巡检具备辅助监盘能力。2名新员工学习水平和知识掌握能力得到明显提升，具备协助巡检进行基础工作得能力。大家的授课能力得到了提升，课堂的氛围和学习成效达到既定目标。班组连续三个月获得优胜班组，在运行部技能比武大赛中，班组获得团队总分第一名得优异成绩，都证明了目前的方法行之有效。我们也将继续探索创新班组管理的有效措施。

变革管理案例分析

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

(2)案例中该民营企业的.老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

管理沟通案例分析

晚上，加了几个小时的班，浑身疲惫，正准备收拾东西离开。领导一个电话：“今天晚上12点以后到xx室统计一下近两周的数据，安排1-2个人，一个小时应该差不多了!”。听到这话，脑袋当时就“嗡”的一声，晕了。可能吗?上次按要求统计一周数据，我和部门两位同事一起，统计一天的数据都是加了1个多小时的班才完成，还没时间整理。一冲动，发了两句不太高明的牢骚(臭嘴!关键时候控制不住自己)。领导可能感觉到了我的情绪，做了些让步，让我们加一个小时的班，看看完成情况。

没办法，事情一定地做，想想还得做好。坐在椅子上苦思了几分钟，立刻着手安排，吩咐值中班的人留下，在服务器上建好表格，并和xx室的刘主任沟通，主任爽快地答应了，柜门不锁。

11点以后，部门工作开始空闲起来，抓紧时间，有6个同事可以开始做了，分工一下，一人登记，其他人统计。部分夜班的同事完成手头的工作，也陆陆续续加入到工作中。(很自觉，挺让人感动的。)最多时有14个人在帮忙。

一周的数据统计完了，看看表，两个半小时过去了，看看大家疲惫的脸色，ok，先干到这里吧。于是和小杨一起整理数据，整理完，并给领导发邮件后，看看表已经三点四十多了。一起宵夜吧，我请客，辛苦大家了。

第二天，爬起来第一件事，就是给领导电话，询问情况，还好，基本满意。

如何应对上司提出的苛刻要求：

2、如果工作量大，需要申请资源，和部门领导一起商量，拿出一个可行的方案，尽可能的多征求意见。

3、涉及人员较多，如需全体人员参加，最好组织一次动员会，讲明做这件事的目的和意义，并将讨论后的方案公布并讲解实施方法。

4、可以先试验性地实施一下，找找规律，改进方法，尽快找到一个又好又快的方法。

注意：

1、领导安排这项工作有他的想法，在不能明白之前，先做，不要说“我觉得这样做意义不大……”依据不足的话。沟通要基于事实。

2、当同级和下属对工作提出异议时，虚心听取，不要反驳，借势压人，但要恰当地表达“这是领导要求的工作，很重要”，让大家帮你一起了解该项工作的意义。

3、实施过程中完成情况和遇到的困难要及时与领导沟通。争取支持。

4、要及时检查，督促工作的执行，当然作为发起人之一，一定要亲自参与，不要当甩手掌柜。

5、工作要有计划，同时将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。让上司明白自己手头有多忙，但都在尽力在做这件事。

零缺陷管理总结

摘要：本文以当下零缺陷管理的基本思想为主要依据，从建立推行零缺陷管理的组织、确定零缺陷管理目标、进行绩效评价、建立相应的提案制度以及建立表彰制度五方面展开深入的研究，目的在于加大对水利工程管理的“零缺陷”方法研究力度，从而提升水利工程管理质量。

当水利工程施工完成以后，务必要开展有效的管理。水利管理包含多方面，比如，维护、运用、操作等。其主要任务便是确保工程设备安全处于最佳状态；应用适合的工程设备，对水源的控制、调节等皆有一定作用，可以切实将供水、排水、防洪、灌溉和航运等效益完全发挥出来；合理操作各类机械，可以有效规避安全事故发生。

（一）基本原则。

零缺陷管理的基本原则大致可以分为五方面：第一，任何环节都不能将缺陷传送到下一环节，企业不能将有缺陷的产品或者服务提供给消费者或市场；第二，在各个环节都需要构建与之对应的管理机制与规范，切实依据规定来展开管理，将责任具体落实给个人，杜绝在某环节出现失控问题；第三，任何环节任何层面都需要对工作与产品差错做好事先预防与事后优化，确保差错不在继续，并且需要及时消除差错；第四，展开管理时需要以人为主，优化激励制度与约束制度，切实发挥出每个员工的主观能动性，使每位员工都有管理者的认知，基于零缺陷为主体来确保产品、服务等零缺陷；第五，企业的管理系统需要依据市场的实质性需求与发展变更来展开调整，从而切实实现动态平衡，保障管理系统能够适应市场变化。

（二）基本思想。

1.加大缺陷的预防力度在产品检验过程中，需要将未达标的产品挑选出来，并且告知已存在的事情，这时缺陷已然存在，并不会出现符合项。而预防工作主要出现在设计阶段，包含计划、沟通、验证。可能会将不可能项逐渐消除掉。利用预防手段来成就质量，要求资源合理配置可以切实保障工作顺利完成，并不是将资源浪费在查找不足与弥补上。2.合理应用客户化思维只有切实为顾客提供满足的服务与产品，才会获得顾客长期的信任，确保顾客对产品的忠诚度。客户化是当前企业管理的中心。3.将零缺陷作为工作标准加大对预防过程的管理力度，不管是企业内部还是企业外部，都需要做好防范工作，但其前提是要满足合同双方需求。要注重预防系统和不满足要求的计算，以此来减小质量所耗用的成本，进而提高工作业务水平。

水利工程管理所需要管理的核心内容有以下四点，第一，对水利工程展开检测工作；第二，组织工作人员对水利工程设备展开维护与修理；第三，应用工程要求展开水利调度；第四，优化水利工程设备，适当地对施工技术进行革新。在实际工作中，需要把零缺陷管理的思想融入到水利工程中，使得水利工程各个环节的工作人员都能清楚地掌握到零缺陷管理的核心，建立不犯错的决心，并且积极主动地向上级提出自身建议，有准备、有规划地展开管理。对于水利工程展开零缺陷管理可以实行下述步骤。一是构建零缺陷管理部门，任何事情的展开都需要有关部门的执行，通过构建专门负责的部门，动员整个部门的员工都积极参与到零缺陷管理中，从而增强他们投入管理的积极性。另外，可以针对每个人员的建议展开统一探讨，不断总结经验，提高管理水平。企业领导需参与到其中，起到表率的作用。构建与之相关的机制，加大对员工的'培训与再教育的力度。二是依据水利工程管理规范，来明确零缺陷管理的目标。比如，工程检测、养护、维修、调度等，来确定零缺陷小组需要的人员数量，确保在固定的期限内达到工程要求，其中包含明确项目、目标值及评价标准。实际上，应利用多种形式，把零缺陷小组所完成的目标的实际情况、技术公布出去，要切实注意心理影响。三是展开绩效评价。零缺陷小组所制定的目标是否能够实现，需要由小组自行判断，以此来明确零缺陷小组的权责。四是构建对应的提案机制。对于并非是因工作人员自身因素所导致的错误，可以及时向组长提出导致错误发生的因素，并且提出优化建议。五是构建表彰机制。零缺陷管理并非是在斥责犯错者，而是在表扬无缺陷这，并不是将工程管理人员的缺点全部指出，而是引导工作人员朝着无缺点的员工奋进，以此来提高员工消除缺点的责任意识。

三、结语。

零缺陷管理的中心思想便是展开管理时基于人员主观能动性发挥为主，管理者需要确保自身产品或业务没有缺陷，秉承着实现高质量目标而前进。零缺陷管理要求管理者对该概念有充分的认识，只有确保各个环节的管理水平，才会实现零缺陷管理，并非是依据事后优化实现零缺陷管理。零缺陷主要强调的是事先控制与过程控制，保障每个环节都能做好相应任务，确保工程质量满足顾客需求。展开零缺陷管理，可以切实增强企业员工的责任意识，来保证管理效率。

参考文献：

薪酬管理案例分析题薪酬管理案例分析【

客户背景。

某系统集成公司，6年历史，共有市场、开发、工程、财务、行政等8个部门，3个外地分支机构;100多个员工，其中40%为技术人员;5个股东，总经理是大股东，占50%以上，股东都在公司工作;公司骨干成员10几位，平均在公司工作2年以上。根据发展需要，准备引进机构投资。经过几年的发展，某公司渡过了艰难的创业期，走向较为平稳的发展阶段，公司目前面临的问题是，在新老创业者之间，存在利益上的冲突，公司技术和管理骨干对薪资福利状况感到不满，甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，某公司急需改变目前的状况，于是邀请理实公司进行薪酬福利体系的设计。

现状分析。

理实项目团队通过问卷调查、访谈等形式，发现某公司目前的激励机制存在如下问题：

1.薪酬体系不明朗，年资工资体系、职能工资体系、职位工资体系混乱交叉使用;。

2.工资总体结构不合理，固定薪酬比例太大，没有激励作用;。

4.高层经理收入与业绩挂钩不紧密，激励和约束作用小;。

5.股东权益和薪酬分配混在一起，不利于职业化发展;。

6.短期福利保障手段单一，员工没有归属感。

解决方案。

为此理实项目团队在规范职位说明书的基础上，通过二次职位评估，重新确定了职等结构，并综合考虑某公司薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合系统集成行业市场薪资水平及变化趋势。同时确保某公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证薪资水平的对外竞争性，并估算某公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。并针对公司骨干成员进行递延现金的中长期激励设计。通过编制薪酬管理手册提供了包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。

客户评价。

原来我一直为研发人员与销售人员互相抱怨贡献与收入不符而头疼，通过实施理实设计的薪酬福利体系，不仅提出要走的骨干员工收回了辞呈，而且因为我们现在的薪酬在市场上具有了竞争力，以前离开的不少老员工也陆续返回公司了。算算帐，人工总额并没有增加多少，但业绩上去了，员工的积极性也高了。

企业管理案例分析

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?

行政方法的实质是通过行政组织中的'职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;。

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异;。

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效;。

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

企业管理案例分析

：作为咨询业的一个重要分支，管理咨询业经过十几年的迅速崛起已经成为我国的一个新兴产业，对国家经济的稳步发展、企业的健康成长起到了重大作用。因此，研究管理咨询业现状并提出对策建议，这对促进中国管理咨询业的健康快速发展具有重要意义。

随着改革开放进程的发展，八十年代初我国咨询业应运而生。经过多年坚持不懈地市场拓展，咨询业发展已经趋向成熟。我国管理咨询业从九十年代初期，开始进入起步发展阶段。经过多年的培养和发展，管理咨询市场不断扩大。

我国管理咨询业经过十余年的培养和发展市场不断扩大，也暴露出了许多问题，而且还面临越来越多跨国公司的挑战，提高管理水平迫在眉睫。

(一)管理咨询市场扩大艰难。

首先，企业界对管理咨询业了解不够。管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识仅限于对报刊上爆炒的报道了解上。其次，企业家顾忌太多。不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但是顾虑外界及企业员工怀疑自己的能力;有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。再次，企业界的暴发心理及短期行为严重。由于企业迷信“点子”神话，这种状况也在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。

(二)管理咨询业整体咨询水平不高，整体素质亟待提高。

和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系;没有咨询案例数据库;咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。目前国内从事人力资源咨询业务的顾问师数量应该极为可观，但整体质量却并不乐观。

(三)管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。mba教育的兴起，虽然对缓解这一问题起到了一定的积极作用，但因为其产量高，合格品少，作用极其有限。因此，管理咨询人才匮乏的状况将在今后很长一段时间内难以得到解决。

(四)过度追求“明星”效应，潜在着危机。

追求“明星”效应，是因为产业发展之初缺乏可以依托的品牌资源，于是已经成型的传统品牌就成为一个可以合理借用的资源，而著名学府和明星个人就自然成为首选。追求“明星”效应，已经成为这个产业最普遍的作法。而偏偏咨询业是一个高度倚赖智力资源的行业，靠着明星效应快速积累起来的品牌力度也会随着明星的离去而快速消逝，和君创业只是一个相对极端的例子。总之假如北大纵横被剥夺了“北大”的招牌，这些公司会遇到怎样的打击不难想像。只是提醒咨询业者：借助明星资源只是一个工具，赶在这些明星效应彻底消散之前把自己的品牌树立起来促成良性发展，才是目的。

(一)提高企业对管理咨询的认识。企业管理者要积极主动的加深对管理咨询的认识，并根据自身特点正确选择管理咨询服务，避免盲目投入。目前，管理咨询市场的竞争无序，在相当程度上是由于企业对管理咨询的价值和规范程序缺乏了解。因此，企业认识的提高是未来我国管理咨询业健康成长的一个重要前提。

(二)找准为企业服务的定位和基点，走专业化经营之路。

从当前和今后一段时间管理咨询业服务的内容来看，其业务主要集中在企业内部管理和市场营销活动上，以及政府的投资、决策、管理行为上。管理咨询行业也将形成无数个细分市场，只有找准适合自己的市场定位，管理咨询才会有自己良好的发展前景。如有的管理咨询公司把自己的核心业务定位在企业形象策划上，把cis精做活;有的管理咨询公司把主要业务定位在财务咨询管理上，在这方面做得炉火纯青;还有的管理咨询公司把主要业务定位在信用资料调查上，帮助客户规避信用风险。

(三)加大政策扶持力度，强化行业管理。

面对中国管理咨询业十分弱小的现状，政府要对这一行业采取政策性扶持措施，应该做好以下几个方面。

1.要借鉴新加坡、印度等国的经验和做法，尽力为国内管理咨询项目提供一定比例的资金和人力资源支持，使中国的管理咨询公司拥有更加丰富的理论资源和技术基础。

2.抓紧制定和完善管理咨询行业的有关法律、法规。中国管理咨询行业入行考试因管理松散，使不少素质低下的.人员从事了管理咨询行业，影响了管理咨询业的良好形象。

3.通过政府引导扶持在高等院校有系统地培养自己的人才。另外行业协会要发挥作用，规范行业运作，防止恶性竞争。

(四)优化整合管理咨询业，增强竞争力。

从咨询业发展来看，大型公司的竞争优势非常明显，全球咨询业收入的50%来自于位列前30位的大型咨询公司。我国管理咨询业要走连横合纵之路，才会找到相应的生存空间。这种联合可以弥补智力或个体智力的有限性，易于多学科联合作业，易于实现多层、多级、多段、多派的专家合作，从而集约智力，实现作业及其成果的规模化。因此，要打破传统的合伙制经营模式，走股份制、集团化、国际化发展之路。这种联合可以是松散型的，也可以是紧密型的，关键是产生几个可以和麦肯锡、安达信、波士顿等相抗衡的咨询公司品牌，全面提升我国管咨询业的全球市场竞争力。

管理咨询行业在未来的发展过程中公司总体数量继续增多，不仅有来自国外的，而且有来自本土的，特别是从高校演变的会继续增多;竞争将更加激烈，行业利润水平有所下降，而且会逐步向原点回归，业内的合作和区域整合逐渐开始;新的理论会不断提出，逐步向行业、方向等专业化方向迈进。咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，管理咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。

[1]张冬梅.我国管理咨询业的现状及发展策略探析.市场调研[j].20xx.4。

[2]王唤明.对我国管理咨询业发展展望的探讨.20xx.3。

库存管理案例分析

在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。

联合库存管理（jointlymanagedinventory，简称jmi）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。jmi是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的2个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看，jmi实际上是供应链节点纵横两方面的协作。

jmi把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。jmi在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本和运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

（1）传统库存控制。

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从图中分析，每个分销商向公司订货，每个分销商都建立自己的库存，公司为满足分销商的需求，也要建立自己的库存。供应商为保证供应，也建立自己的库存，从供应商到制造商（公司）和分销商各自管理自己的库存，在库存管理上各自为政、互不沟通，分销商多存储商品增加销售成本，影响分销商的获利，不利于产品销售。

供应链管理下的联合库存控制管理图见图2。

从图中分析，与传统库存控制管理相比少两个库存，一个是供应商库存，一个是分销商库存，这样就解决了供应链系统中由于各个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

襄汉公司介绍。

襄汉公司成立于1993年，是一家大型设备制造企业，主要生产举重机械设备和混泥土设备，如汽车举重机、混泥土运输车等，总资产超过25.8亿，员工人数超过4000人，是武汉市重点扶植企业，实力雄厚。公司产品品种多，结构复杂，所需要的零部件和所用的材料种类多，库存物料品种多，库存管理难度大。

3.1襄汉公司库存管理存在的问题。

襄汉公司的库存管理还处在供应链库存管理的初级阶段，持有库存主要是为了缓冲生产和销售方面的不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格上涨或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等。目前，襄汉公司的库存管理主要存在下面几个问题：

襄汉公司没有成立统一的物流中心，没有建立大型立体化仓库，没法对物料的采购、运输、仓储、配送进行统一管理。销售、制造、计划、采购、运输和仓储等的控制系统和业务过程各自独立，相互之间缺乏业务合作，从而导致多级库存。物流部门控制原材料、外协件和外购配件的库存，制造和生产部门控制原材料到成品的转化过程的半成品库存和自制件库存，销售公司和售后服务中心分别控制成品库存和备件库存。物料由物流部门的仓库或制造部门的仓库流向售后服务中心的仓库，再流到各地服务中心办事处的仓库，形成多级库存管理，增加了库存占用资金和物流环节，延长了物流的周期。

3.1.2库存质量控制成本高。

襄汉公司作为一家大型机械设备制造公司，是供应链上的核心企业，生产所需要原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作，所需物料种类和规格型号多，企业供应商数量多，分布范围广，质量标准不一，因此就增加了襄汉公司产品质量控制的工作量，增加了检测人员及检测设备，从而导致库存质量控制成本高。与此同时，襄汉公司的部分供应商是单一的加工企业，自身没有产品研发能力和质量保障能力，产品的质量较差，为了保证产品质量，襄汉公司同样需要增加质量检测人员、检测设施和检测时间，从而也导致了公司库存质量控制成本居高不下。

3.1.3库存持有成本高。

襄汉公司的各个事业部或分公司都有自己的仓储系统，单独进行库存管理。仓库、货场、设施和设备没有进行统一规划、统一管理，没有得到充分利用，增加了库存的空间成本。由于仓库没有统一管理，公司不同的仓库持有同一种物料库存，同时物料信息不共享，难以调节不同部门库存物料的余缺，导致库存占用资金增多，从而就增加了库存的资金成本；由于缺少集中的仓储中心仓库，不能集中仓储和配送，为了保证对生产过程的连续供应，部分工厂或车间都建立了材料和半成本库，就会增加公司库存数量、延长库存周转时间，从而也会导致库存占用资金增多，增加库存的资金成本；由于仓库多，管理人员也就多，整体工作效率低，人员工资和办公费用多，提高了库存的管理成本。此外，由于部分外购产品质量差，需要相应增加保险储备，从而增加了库存占用资金和增加了库存持有成本。

在企业供应、生产、销售等经营运作过程中，存在一定库存问题是不可避免的，因为库存管理的两个目标（降低库存成本、提高服务水平）具有悖反关系。分析襄汉公司库存管理中存在的问题，找出造成这些问题的主要原因，是平衡库存管理两个目标的重要途径，是襄汉公司库存管理优化的必要环节。

3.2.1面向企业外部的供应链库存问题分析。

首先，面向供应商方面，严重的制约了公司库存管理。襄汉公司库存控制的决策与供应商联系不紧密，没有充分共享供需双方库存信息、采购信息、供货信息以及库存中各种物资的历史分布情况等。供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。

其次是面向公司的分销商，需求的不稳定，从而促使公司的库存不稳定。由于分销商的用户的需求不是一成不变的，而是时常变化无常，这就使分销商不得不加大库存量，从而造成了供应链的“牛鞭效益”，造成了公司供应不及时。其实，这些产品并没有真正销售到用户手中，可能积压在分销商手中，从而使分销商不敢进新产品销售，造成公司和渠道的损失。

3.2.2面向企业内部的供应链库存问题分析。

企业内部的供应链库存问题主要是指生产系统中的不确定因素。生产计划是生产系统用于驱动和控制生产的主要工具。在生产部门，物流经过上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到该零件部件的生产计划完成，下游工序的加工任务由上游工序决定。

造成生产系统的在制品库存的主要原因是它对需求的处理方式。在以计划驱动的生产系统中，对需求的处理方式是根据当前生产系统的状态和将要发生的变化对整个生产过程进行模拟，然后用计划来表达模拟的结果，并用计划来驱动生产。如果产生计划的模拟过程能够与实际生产过程足够接近，那么生产系统能够及时地为各个工作地按计划提供生产所需的物料，下游工地几乎没有等待的时间。但生产过程的复杂多变使得模拟十分困难，如车间的加工排序、提前期、物料到位状况等方面的不确定性都会造成计划与实际情况的偏差。而下游工作地为了缓冲这种偏差对其生产的冲击，不得不设置一定数量的安全库存，这就是企业的在制品库存。

一般来说，企业间的不确定因素在数量尺度和时间尺度上都远大于生产系统的不确定因素，从而对于供应链库存管理的影响也更大。

建立联合库存管理模式的设想，就是要打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。商务部作为联系分销商、经销商的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息。公司总部设立一个总库作为产品和原材料储备中心，并按照地理位置在全国范围内分片设立5个地区中心仓库，分别为东北区分库、华北区分库、华东区分库、西南区分库、华南区分库，其库存全部为总库库存，由总部商务部统一调配。

总库和分库要建立基于标准的托付订单处理模式，首先要总库和分库一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理的标准模式，把订货、交货和票据处理各个业务功能交给总部处理。其次，需要建立网络，使分销商能够定期跟踪和查询到计算机的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使总库和分销商的库存信息系统透明连接、可以实现查询目的的方法。再次，为实现与供应商的联合库存，总部应提供id代码、条形码、条形码应用标识符、edi或internet等支持技术。

另外，为了使联合库存管理顺利实施，同时使企业更加集中于自己的核心业务，公司决策层选择了物流外包方式。在全国范围内筛选了三家资质优良、实力雄厚的第三方物流企业，负责公司所有的物流业务。

襄汉公司所选用的联合库存控制管理模式见图3所示。

4.1原材料联合库存。

为公司供应原材料的供应商将生产的成品直接存入公司（核心企业）的原材料库中，变各个供应商的分散库存为公司集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。具体的操作程序是：第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。公司生产使用或按供应商指示发给其他用户。第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符，又要保证不损坏变质。第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。第五，加强领导，精心组织，专人负责。

4.2产销联合库存。

公司总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。

建立产销联合库存关键是：第一，按照分销商的购货要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上；第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训；第三，处理好分销商相关信息反馈。

结束语。

在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中，通过应用这种库存管理模式：第一，减低原材料采购成本，因为各个供应商的物资直接进入公司的原材料库中，即各个供应商的分散库存为公司的集中库存，减少了供应商的库存保管费用，所以减低了原材料采购成本；第二，降低分销商销售成本。分销商不建立自己的库存，所售出的商品由公司各区域分库直接从产成品发库到用户手中，分销商取消了自己建立仓库费用对所售商品的分摊，把所有的精力放到了销售上，从而提高了分销商的主动性、积极性、促进了公司的销售量的增加，提高公司的产销量。

企业管理案例分析

在社会主义市场经济快速发展的今天，企业在经营管理方面面临着种种机遇和挑战，企业的管理因此越来越受到重视。而企业的管理创新是企业界人士所面临的一个重要课题。只有不断地提高企业的经营管理理念，提高企业管理创新能力，才能更好的提高企业的管理水平。本文通过论述企业管理创新的概念、管理创新的必要性及管理创新的具体实践，来对现代企业管理创新做了全面的探讨。

企业管理创新指的是企业把新的管理理念引入管理系统的创新活动。它主要是对企业的各种生产要素在质和量上做出调整，从而创造出一种新的更为有效的资源整合模式，进而促进管理系统综合效益的提高。管理创新可以根据管理创新方式的不同分为全新型管理创新和引进型管理创新两种，无论是哪一种，都要经历发现问题、寻求创新方案、评估和决策创新方案、实施管理创新四个阶段。

在21世纪的今天，中国企业面临着国内、国际变幻莫测的市场环境，在新的市场环境和新形势面前，如果没有创新就没有生存的空间。现代企业只有顺应时势变化不断创新，才能在激烈的市场竞争中获取一席之地。故企业管理创新势在必行。

1.管理创新是社会主义市场经济的要求。十四大以来，市场经济体制在我国逐渐建立。在国民经济市场化过程中，国有企业被推进市场，转变为自主经营、自负盈亏的市场主体，逐步形成了与市场经济相适应的现代企业制度。但是在现代企业管理中，或多或少还受传统管理观念的影响，并没有完全发挥企业的生产管理水平，为了适应社会主义市场经济的发展要求，国有企业必须摆脱传统管理思想的束缚，加强创新，建立新的管理制度与管理方法。

2.管理创新是全球经济一体化的要求。21世纪，世界各国的经济交流不断加强，联系越来越密切。一国的利率或汇率波动会迅速的影响其他国家的经济状况，美国的次贷危机就是很好的证明。近年来，随着国外投资者对华投资规模的扩大，我国企业面临着国内竞争国际化、国际竞争国内化的复杂局面。这些都要求企业对传统的管理制度、管理方法进行创新，以适应瞬息万变的国内外市场环境。

3.管理创新是贯彻落实科学发展观的需要。企业管理创新是科学发展观在企业管理领域的具体应用。科学发展观的第一要义是发展，这是一种可持续发展，它促使企业在管理上注重盈利的同时，更要关注民生，承担一定的社会责任。因此，现阶段企业的发展并是不单纯的追求经济利益，而是要承担相应的社会责任，比如在灾害救助、突发社会事件中的积极配合等方面。可续发展理念在企业管理方面的应用是新兴领域，应该有所创新，并在创新中探索出企业管理的经验和方法，用来更好的指导企业管理的创新。把科学发展观引入企业管理创新有利于运用科学发展观理论来重新审视企业管理的科学性、合理性，对企业所处行业、地区经济环境、政治环境等有一个明晰明确的认识，有利于增强企业的主动性和预见性，从而主动调整企业发展战略，统筹把握企业的发展方向。员工作为企业管理的对象，有自己独立的思想和价值取向，这种有主观的思维，往往会因为客观环境的影响而表露在具体的行为中。以人为本是科学发展观的一个重要方面，它重视对每个个体的人文关怀，因此，以科学发展观来指导企业管理的创新具有很大的'现实意义，是管理创新适应新形势的必然选择。一方面，在管理过程中，重视对员工个体的人文关怀，能够帮助企业充分预测员工的心理变化以及他们对所从事工作的满意程度，此外，通过这种心理状态的预测，可以准确的把握全体员工的思想及工作需求，从而帮助企业进行有效的管理。另一方面，员工通过管理创新，学会了从科学发展观的角度去做好本职工作以及创造性地开展工作，协调好职位、部门内部、部门之间及企业与周边的关系，进而减少了企业发展的障碍，为企业创造了更多的发展机会。

4.管理创新是企业发展的内在需求。追求利益最大化并取得发展是任何企业都追求展目标。因此，企业管理创新在一定程度上围绕着这个中心，在一定程度上可以说管理创新是企业发展的内在需求，这种需求体现在企业管理的方方面面。如今，经济全球化的格局已经初步形成，企业管理创新必须适应新时代的要求，如果能不能在企业管理上创新管理理念、创新管理制度、创新管理方法、就不能同国际先进的企业管理方法相适应，就不能实现真正意义上企业管理创新。只有通过管理创新，企业才能得到持续发展;只有通过管理创新，企业的管理水平才能不断提高;只有通过管理创新，企业核心竞争力才能增强;只有通过管理创新，企业的经济效益才能得到保证，并在激烈的市场竞争中取得有利地位。

5.企业管理创新有利于企业了解企业管理的内在规律，使企业管理达到理想的效果。每个企业的发展都有其内在的规律，规律在企业管理创新理念的形成和发展上起着很大的作用。因此，企业管理创新既受经营管理人员的心理发展规律影响，又受整个社会环境的影响，此外还依存于企业管理层的决策。所以，企业管理的创新要运用科学的方法对企业管理的发展方向进行准确的把握，只有充分把握了企业的发展方向，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。企业管理创新要紧紧围绕企业发展的内在规律，使得企业管理创新的思路明晰，目标明确，不断提高企业经营管理人员对管理创新的认识，促进管理人员将管理创新自觉的落实到具体的实践中去，只有有了符合企业发展内在规律的管理创新理念和认识，掌握了企业管理创新的内在规律，才可以在企业的发展过程中科学合理的运用企业管理创新的规律，进而达到企业管理的最佳效果。

1.转变观念，把管理创新作为企业经营管理战略思想。管理观念的滞后是现代企业管理创新的一大障碍，目前企业还没有形成现代化的管理模式。在一项名为“中国企业经营者成长与发展”的专题调查中，以创新作为企业家精神核心的占到了将近一半;在各项创新中选择观念创新是最困难的占到了四成以上。所以，企业着实应该认识到管理创新在目前激烈的市场竞争形势下的重要性和紧迫性，重视管理创新的作用。并在此基础上，转变企业的经营理念，增强集约化经营的意识，从战略的高度推动现代企业的管理创新。

2.建立有效的机制，培养专业化的企业队伍。创新的主题是企业家。企业家最具创新力和影响力，他们通常不会墨守成规，但常常会创造性地改变已有规则。当前，我国企业管理创新效率低下和优秀企业家的缺乏有着很大的关系。因此，要推动企业管理创新，必须得注重企业家队伍的建设，打造和培养一批具有管理创新意识的企业家很有必要。我们应该在借鉴发达国家的经验的基础上，结合我国的具体国情，完善经营者奖惩机制，建立一套公正的考核、晋升机制，把经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在人事管理上，要引进竞争机制，建立管理者人才市场，使企业家这种生产要素能够通过市场机制进行合理的配置。国家也要采取相应措施，如建立人才交流市场、资格认证制度等，以促进我国企业经营者的专业化。

3.要加快制度的创新，以制度的创新促进企业管理创新。制度创新和管理创新是相辅相成的关系。制度创新是能有效的解决企业资源市场配置的问题，具体表现为通过制度创新使企业成为具有活力的能够自主经营、自负盈亏的组织。管理创新解决的主要是企业内部资源如何配置，使之尽可能多地产生效益的问题。制度创新为企业管理创新提供良好的基础，增加了企业管理创新的推动力。

4.建立现代化的法人治理结构。现代企业制度要求企业管理应有完善的、运作协调的法人治理结构。大量的企业管理经验表明，有限责任公司和股份有限公司是最具有活力的现代化企业管理模式，其中他们最大一个特点就是建立健全了法人治理结构。股东会、董事会、监事会、经理等对自己的工作各负其责，这要的管理模式有助于提高企业的经营管理水平。而法人治理结构的构建，应建立在对企业内外部环境的综合分析的基础上，在对企业内外部环境进行分析时，要不断地进行创新，随着环境的变迁适时的对企业的法人治理结构进行合理的调整，以保持企业管理工作的良好运行。影响企业发展的因素包括宏观和微观两个方面，其中宏观因素有：企业所处地域的经济水平、企业发展的政策环境、区域文化、企业所处地域的原材料、交通、劳动力费用等。微观因素包括企业所在的市场对本企业的需求，同类企业对本区域的供给等。通过对企业所处环境的宏观因素和微观因素进行综合分析，建立起适合本企业发展的法人治理结构，以促进企业管理的创新。

5.健全现代化的流程管理体系。企业管理应实行现代化的流程管理体系，流程管理是现代企业管理的重要组成部分。在我国随着社会主义市场经济体系的建立，越来越多的企业确立了现代企业制度，流程管理作为现代企业管理的重要组成部分，在企业管理中的应用也越来越多，企业管理创新也成为我国企业管理的追求。但是，企业管理创新并不会因为流程理论的完善和应用而停止，由于新材料、新技术、新能源的不断出现，企业管理创新又不断丰富着企业管理流程的内容，同时企业管理流程又不断促进着企业管理创新的实践，二者相辅相成，共同发展。流程管理强调统筹计划、指挥、协调、控制企业的人力、物力、财力以及各种社会资源，突出了企业管理的重点部位，明确了企业的发展战略及企业管理的发展方向，解决了制约企业发展的障碍因素，在加强企业内部协作及决策沟通的基础上，实现了企业经济效益和社会效益的最大化。这个过程本身就是一个企业管理创新的过程，企业管理创新进一步推动流程管理，明确确定了企业的发展方向及企业管理的核心利益，通过企业内部及外部各层面之间的博弈，进而实现了企业管理的均衡状态。

6.构建创新文化，形成良好的管理创新氛围，能够有效的促进企业的管理创新。企业实行管理创新，需要文化渗透，需要建立一个积极向上、传承不息的企业文化。因此，应该促使企业养成持久创新的价值观，形成强烈的认同感;完善企业的创新机制，形成强大的创新动力;构建创新文化及创新文化网络，宣传创新的价值理念，以此来感染员工，进而促进员工的创新意识，最终促进企业的管理创新。

在社会经济不断发展的今天，企业要想在竞争日益激烈的市场环境中立于不败之地，就需要不断的发展壮大自己。而在发展中会出现影响和制约发展的新问题。旧的问题解决之后，新的问题又会随之而来。要使企业取得长足的发展，必须得用发展的眼光、发展的思维来解决企业管理中出现的问题，要用积极的态度，敢于冒险的精神向不断出现的新问题、新矛盾发起挑战。在激烈的竞争中，胜负的关键在于创新，创新已经成为企业的生存之本。企业应该形成科学合理的创新机制，将创新的理念体现在企业的日常管理中当，更好地发挥生产者、投资者、经营者甚至是消费者创新的积极性，只有这样，企业才能取得新的发展，才能在激烈的市场竞争中，赢得一席之地。

[1]陈勇东.现代企业管理战略管理的创新方法研究[j].价值工程.20xx(5)。

[2]范铁夫.浅谈企业管理创新[j].城市建设.20xx(2)。

[3]杜鸿起.管理创新：企业发展的必然选择[j].经营与管理.20xx(8)。

零缺陷管理总结

最近读了由汪中求和朱新月联合著作的名叫《零缺陷工作》，同时也给量产领班们培训了零缺陷工作，感触很深，深受启发。

零缺陷管理理念有一个核心，那就是第一次就把工作做对。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。

我们很多人思想都存在“难免论”，认为人总是会发生错误，同时也对很多人为问题采取了轻松原谅的态度，这样我们的日常工作中很多时候就在不断的救火，比如程序调错，片子放错，违背sop作业，未仔细检查外围导致异常发生，7s未及时整改等等，导致很多人大部分精力都分散在寻找这些问题发生上。

如果我们仔细统计分析，将会发现其中大部分问题惊人地相似，却日复一日地重复发生着，每发生一次就会重新再解决一次。假如我们在工作中能够时刻做到第一次就把工作做对，就不会出现“后患无穷”，也就不会浪费如此多的人力、物力、财力去弥补和补救。我们就能释放人才出来做专项改善。零缺陷的管理就是向这种传统观念发出挑战，认为人都有一种求全的基本欲望，希望不犯错误，把工作做好。

提到的降落伞检验的故事（从交货的降落伞中，随机挑出一个让制造商厂长亲自穿着后从飞机上跳下验证是否合格）和美国杜邦公司（把董事会和总裁班子的办公室放在炸药库的楼上）的实例也恰好证明人的潜力是能做到的。